Meg Wheatley diskuterade redan för 25 år sedan i sin bok– ”Leadership and the New Science” spännande frågor som: Hur borde organisations- och ledarskapsteorier påverkas av upptäckter inom kvantfysik, kaosforskning, biologi och kemi? Är det vi medarbetare som påverkar de organisationer vi jobbar i, eller är vi styrda av den kultur, de processer och sätt att leda som finns där vi jobbar? Hur interagerar individen med sitt team och det teamet med resten av organisationen?

1.   Färdigheter

Färdigheter (skills) är grunden i en förmågestruktur. Färdigheter tränas från tidig skolålder – räkna, skriva eller läsa – och med fler färdigheter kan vi bättre använda vår kognitiva förmåga för att lösa problem, argumentera m m.

Färdigheter är ibland entydiga, t ex att kunna köra bil eller att kunna använda Office-applikationer. Men färdigheter är också sammansatta: Du kan kunna Javascript men du har också demonstrerat en färdighet att skapa strukturen för en mobilapp, dvs du använder både färdigheter inom programmering och design för att göra en app som kan ses i en 

mobil. 

Du som individ har kontroll över dina färdigheter; du skulle kunna utföra dem i vilken organisation som helst. Du kan träna dig till nya färdigheter, du kan förbättra dem du har, du kan också förlora dem om du inte använder/ underhåller dem och du kan självskatta nivån på dina färdigheter.

Tillsammans med personlighet, kognitiv förmåga (IQ) och personliga värderingar bildar färdigheter grundbulten för din potential (som vi kommer diskutera i nästa artikel). Beroende på möjlighet, roll eller ansvar, kan du få mer eller mindre utväxling på dina färdigheter.

En HR-funktion kan skapa ett utbud av lärande av färdigheter. Färdigheter är en central byggsten i det som beskrivs som kompetenser och som blir vårt nästa ämne.

2.    Kompetenser

En kompetent person har en demonstrerad förmåga att utföra uppgifter. Personen applicerar färdigheter med erfarenhet och förståelse, och hen använder kunskap, vilja och motivation på ett sätt som kan knytas till vad organisationen behöver. Detta uttrycks i krav på kompetenser. En anställd brokonstruktör kan andra saker än precis det som rollen som brokonstruktör kräver. Men  det är som brokonstruktör personen är anställd, och därför mot sådana kompetenskrav som personen utvärderas. Det intressanta är att personen själv inte utvärderar sina kompetenser, det gör chef, kollegor eller kund(er)! Kompetenskraven är uppsatta för att göra det rimligt för personen att nå de prestationsmål förknippade med att vara brokonstruktör.

Något som kan förbises vid rekryteringar är att demonstrerad erfarenhet i  ett CV inte är liktydig med demonstrerad kompetens i den nya rollen: Styrning, processer och IT-stöd påverkar också! Den kompetente brobyggaren ovan rekryteras till konkurrenten, men är plötsligt inte lika kompetent – hans kompetens var en symbios ihop med den styrning och det

CAD-system han använde där, ett system som i sig hade ”intellectual” capital. När det nya CAD-systemet inte har samma funktionalitet blir brobyggaren osäker, projekten tar längre tid och stjärnrekryteringen inte lika glänsande. Kompetenser demonstreras i ett sammanhang, utifrån en viss roll eller uppgift, medan färdigheter är mer oberoende och kopplade till individen.

Utvärdering av kompetens är en bedömningssport, ungefär som konståkning, och hur lätt är det? Chansen att få en bra bedömning ökar om kompetenserna är kopplade till arbetsinnehållet i rollen. En chef eller projektledare kan ofta bedöma om en person upplevs vara kompetent, det är betydligt svårare att sätta fingret på exakt var det brister. Ju fler kompetenser som utvärderas ju större risk att bedömningarna blir sammanblandade. En tumregel kan vara att en position inte ska ha mer än 3-5 kompetenskrav, ungefärligen lika många som de prestationsmål som är uppsatta. Om kraven är genomarbetade med tydliga beskrivningar av nivåerna, ökar chansen till en rättvis bedömning. Direkt tokigt blir det om chef förväntas kunna skatta en individs färdigheter som kan uppgå till 40-50 stycken! Då blir kompetensbedömning en gissningslek som inte adderar värde.

3.    Förmågor

Kommer ni ihåg brokonstruktören som upplevdes mindre kompetent då han jobbade i nytt CAD-system ovan? Det för oss till nästa steg i kedjan och som det börjar talas om rejält: Det är förmågor.

Förmågor är inte ett nytt koncept: IT-avdelningar började på 1990-talet tala om ”förmågor”, dvs andra faktorer som kunde påverka hur nya IT-lösningar blev effektiva då stora IT-satsningar inte fungerade. Men vad är typiskt för en förmåga, och hur skiljer den sig från färdigheter och kompetenser? Och kanske den viktigaste frågan (varför ni fortsätter läsa denna artikel): Vad har jag för praktisk nytta av att förstå skillnaderna?

I en organisation är förmågor fundamentala för att stötta och uppfylla strategiska planer och mål. Förmågor beskriver vad som ska göras medan en process beskriver hur något ska göras. Det låter som en liten skillnad, men att titta på förmågor blir också att ta ett steg bakåt för att se helheten och om det som 

organisationen gör motsvarar vad som ska göras för att nå strategin.

Du jobbar i en organisation som ska växa organiskt med 15% per med en personalomsättning på ca 5% per år. Du behöver rekrytera 20% av nuvarande arbetsstyrka per år för att klara detta. Innan du köper nytt rekryterings-system, frågar du rekryteringsansvariga hur många som rekryteras per år: 10%. Redan där vet du att organisationens förmåga att attrahera och behålla talanger inte bdrar till uppnå företagets strategiska mål! Du bör överväga andra åtgärder på kort sikt för att öka rekryteringstakten och/ eller minska antalet som slutar och inte bara vänta på att ett nytt rekryteringssystem ska få avsedd effekt.

Att titta på förmågor kan också vara ett bra sätt att få reda på vad som borde göras. Om man i samma bolag i exit-intervjuer av de 5% anställda som sade upp sig varje år fick reda på att ett viktigt skäl att sluta var att det upplevdes lättare att söka ett nytt jobb externt än att hitta möjligheter internt, skulle fokus kanske flyttas till att stötta rekryterade talanger snarare än att rekrytera nya. Career Management seglar upp som en förmåga som stöttar företagets strategi.

Förmågorna är sammansatta av 4 komponenter:

• Kompetens, dvs att medarbetare fungerar väl i sina definerade roller, vilket ställer krav på roll-definitioner
• Styrning: Att verksamheten är organiserad på ett sätt som stöttar uppföljning av förmågan.
• Processer: Effektiva och logiska, där onödiga steg och kontroller har arbetats bort samt slutligen (och det som alla förknippar med digitalisering) att
• IT-stödet är anpassat för den förmåga man vill leverera på, och säkrar fullt användande av viktig affärsdata, för både intjäning och analys.

Av de 4 komponenterna är bara en styrd till en viss roll och därmed till individnivå – kompetenser. De andra 3 är grupporienterade dvs förmågekartläggning lämpar sig att göra på grupp- eller organisationsnivå. Då blir det gruppens kompetensprofil som avgör om den komponenten är uppfylld, inte den enskilde individens gapanalys. Med andra ord: Kompletterar kompetenser i gruppen varandra finns förutsättningar att förbättra förmågan i organisationen. Man behöver inte längre vara en ”Jack of all trades” för att lyckas i sin roll, man kan vara ”Jack of one trade” och så duktig att närvaron i ett team blir en självklarhet och en framgångsfaktor för teamet!

4.    Summering

I artikeln har vi beskrivit hur färdigheter, kompetenser och förmågor hänger ihop på individ-, team- och organisationsnivå. Om ni som jobbar med utvecklingssamtal, utvärderingssamtal, kompetensutveckling och rekrytering (och ni är ganska många!) tydliggör begreppen i er organisation kommer också era ansträngningar att utveckla dessa 3 begrepp också ha större chans att nå framgång. Om förmågor är direkt förknippade med att nå företagets strategi, ja då är kompetenser indirekt förknippade, och då är färdigheter som ju bygger upp kompetenser också länkade till de strategiska målen!

Utvecklandet av förmågor är det som ger bäst förutsättningar att förbättra prestationen! Och någonstans är det ju förbättrad prestation som ligger i vågskålen för att utveckla medarbetare, utveckla ledarskapet, anställa in nya personer (och färdigheter) och fundera på organisationsförändringar.